Die ERP-Einführung ist fertig. Jetzt startet der Krisenmodus.

Das ERP ist technisch live. Aber wurde je klar definiert, was es für Ihr Geschäft messbar leisten muss? Nach dem Spiel ist vor dem Spiel: Die Zahl der Change Requests steigt, doch der positive Effekt auf die GuV bleibt aus. Nachbessern allein löst das Problem nicht.

Bevor Sie weiteres Geld in Nachbesserungen und Berater-Tickets stecken, schaffen wir gemeinsam Klarheit: Wo möchten Sie mit Ihrem Unternehmen in drei Jahren stehen und inwiefern hemmt oder unterstützt Sie das neue ERP dabei?

Die erste Arbeitssitzung gehört Ihnen und Ihrem Führungsteam. Vertrieb, Logistik, Finanzen, IT: Jeder hat eine andere Erklärung dafür, warum das System bremst, und fordert andere Anpassungen. Wir beenden das gegenseitige Abschieben von Schuld und Ausreden. Stattdessen testen wir, ob alle dasselbe Verständnis dafür haben, wie das Unternehmen in drei Jahren funktionieren soll. Nicht nur mit Blick auf das neue ERP.

Das ist Ihr Fundament. Ohne diesen wirtschaftlichen Maßstab bleiben Sie im Klein-Klein der technischen Details und der externen Dienstleister gefangen. Erst wenn klar ist, wo Sie gemeinsam in drei Jahren stehen wollen, kümmern wir uns um die verdeckten Risiken im Unternehmen und in Ihrem System (Paket 02).

Das Softwarehaus verkauft Tickets, die IT verteidigt ihr Projekt, die Fachbereiche ziehen sich zurück. Schuldzuweisungen nehmen überhand und das Vertrauen in Sie sinkt. Jeder schiebt die Verantwortung von sich, aber niemand liefert Ihnen die ungeschminkte Wahrheit. Ich suche keine Schuldigen. Ich kläre unabhängig von Ihrer IT und Ihrem Systemhaus, was vor dem Go-live im Betriebsmodell gefehlt hat – und wie Sie das Verbrennen von Budget in endlosen Change-Tickets sofort stoppen.

Ich gehe dorthin, wo andere nicht hinschauen: zu den echten Abläufen, an die kritischen Schnittstellen, zu den Menschen, die das Unternehmen am Laufen halten, oft gegen das neue ERP. Durch Interviews, Systemchecks und Beobachtungen vor Ort decke ich auf, wo Prozesse nur auf dem Papier existieren, wo Routinen längst wieder von Hand und mit Excel laufen und wo Risiken unter den Teppich gekehrt werden.

Am Ende steht ein Risiko-Dokument, das offenlegt, wo Ihr Fundament steht, wo Sie gezielt nachschärfen müssen und wann es besser ist, zu stoppen, statt noch mehr Geld zu versenken. Sie bekommen keine Ausflüchte, sondern Klartext und konkrete Optionen, wie Sie die Kontrolle zurückgewinnen, bevor das nächste Ticket geschrieben wird.

Das Zielbild und die Risiken sind klar: Sie wissen, was in Ihrem neuen ERP fehlt und welche Teile des neuen Betriebsmodells neu gebaut werden müssen. Wir starten mit der Detailplanung für das neue Betriebsmodell, entweder rund um das neue ERP oder mit Anpassungen an Ihrem neuen ERP.

Diese Details betreffen das gesamte Unternehmen, nicht nur die IT und ihre Systeme. Wir legen die End-to-End-Verantwortung für Prozesse fest und fördern die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg. Außerdem geben wir klare und eindeutige Vorgaben für Integratoren, Berater und andere Beteiligte. Das ERP und alle anderen Tools richten sich nach dem Betriebsmodell, nicht andersherum.

Wir holen Ihre wichtigsten Leute frühzeitig ins Team, bevor neue Tickets vergeben werden. Je nach gemeinsamer Entscheidung werden sie Teil der Transformationseinheit und arbeiten zusammen. Ob wir das neue Betriebsmodell rund um Ihr gesetztes ERP herumbauen oder das System an kritischen Stellen anpassen bzw. ablösen, entscheidet sich in diesem Detailplan: Sie wissen danach schwarz auf weiß, was die Umsetzung in Paket 04 kostet und wen sie bindet. Vorher wird nichts freigegeben und kein neues Ticket bezahlt.

Der Plan aus Paket 03 ist freigegeben. Die Reihenfolge ist klar: Wertschöpfungsketten, Verantwortungen, Rollen, Daten. Das ERP ist nur ein Baustein, nicht das Zentrum. Jetzt kommt die Phase, in der viele Transformationen ins Stocken geraten. Lieferanten arbeiten oft in ihrem eigenen Tempo, und das Führungsteam muss die Umsetzung zusätzlich zum Tagesgeschäft stemmen. Genau an diesem Punkt komme ich ins Spiel.

Als externe Chief Transformation Officer mit Mandat setze ich Ihren Plan konsequent um, bei Bedarf auch mit Organfunktion. Es geht nicht um endloses Nachbessern über einzelne ERP-Tickets, sondern um den konsequenten Umbau hin zu einem verbindlichen Stichtag: Prozesse werden neu geschnitten, Rollen besetzt, Verantwortungen geklärt und Daten bereinigt, und das System folgt diesen Vorgaben. Ich sorge dafür, dass Ihre bestehenden oder neu hinzugezogenen Integratoren exakt nach Ihrem Plan liefern.

Ich arbeite nicht im Projektbüro, sondern dort, wo die Entscheidungen fallen: im Lenkungsausschuss, bei den Lieferanten, im Vier-Augen-Gespräch mit Ihnen und den Eigentümern. Sie erhalten die ehrliche Einschätzung, die sonst oft fehlt, sowie volle Transparenz bei der Umsetzung. Wenn Ihr Team die Führung übernehmen und ich begleiten soll, ist das ebenfalls möglich. Sie entscheiden, wie viel Steuerung Sie abgeben möchten.

Das neue Betriebsmodell läuft und das Alte ist abgeschaltet. Doch sobald der Alltag einkehrt, schleichen sich alte Muster zurück. Mitarbeitende versuchen weiterhin manuell einzugreifen, Entscheidungen werden informell zurückgeholt, alte Abkürzungen sind wieder da. Es fällt oft lange nicht auf, dass sich Ihr erreichtes Zielbild wieder zurückdreht und Ihre erst kürzlich verbesserte Rendite wieder abnimmt.

Daher bleibe ich für Sie erreichbar, mit fest reservierter Zeit. Quartalsweise prüfe ich, ob das Betriebsmodell hält oder ob bereits erste Rückfälle sichtbar werden. Parallel dazu mache ich Ihre Führungskräfte und Schlüsselpersonen fit, damit sie das neue Modell eigenständig weiterentwickeln können.