Das Modell

Sie haben Ihren Antrieb benannt und ein Ziel gesetzt. Jetzt kommt die Frage, die sich jeder stellt: Muss es so viel sein? Die Frage, die zählt, ist die umgekehrte: Geht es weit genug? Die Antwort steht in den Zahlen. Von den drei Stufen bewegt die erste nichts – weder Umsatz noch EBIT. Sie kostet trotzdem: Budget, Aufmerksamkeit und mit jedem weiteren Anlauf ein Stück Glaubwürdigkeit. Nach dem dritten Projekt, das zwar modern aussieht, aber nichts bringt, geht die Organisation nicht mehr mit.

Das ist das Innovators-Dilemma: Die sichere Stufe ist in jedem Quartal die vernünftige Entscheidung – und über Jahre hinweg die, mit der Sie überholt werden. Wer nur optimiert, bleibt dort, wo die Wettbewerber ihn längst erreichen. Wer das Betriebsmodell umbaut, bewegt erstmals die Marge – und geht dort hinein, wo die meisten scheitern. Wer darüber hinaus das Geschäftsmodell verändert, gewinnt Umsatz, den es zuvor nicht gab, und eine Position, die niemand einholt, ohne denselben Neubau selbst durchlaufen zu haben.

Die zweite Stufe ist die erste, die sich rechnet – und die, auf der die meisten scheitern. Nicht, weil zu viel verändert wurde, sondern weil zu wenig geplant wurde.

Drei Stufen. Wie viel Veränderung Sie brauchen, entscheidet das Ziel, nicht der Mut. Benennen Sie, welche Stufe ihren Preis wert ist – das ist das Ziel, auf das wir hinarbeiten. Was jede Stufe kostet und bringt, zeigt die Risikokurve weiter unten auf dieser Seite.

Sie haben ein Ziel und wissen, wie viel Risiko Sie bereit sind zu tragen. Jetzt entscheidet sich, ob Sie dort ankommen – und das hängt von zwei Dingen ab: Ihrem Tempo und Ihrem Team.

Alle reden von Transformation. Nur wenige liefern. Sieben von zehn Unternehmen scheitern. Die Zahl mag streitbar sein, das Muster nicht. Es scheitert nicht am Ziel und selten an der Machbarkeit. Es scheitert am Wie: zu schnell, nebenbei, mit Leuten, die das Tagesgeschäft stemmen und das Projekt gleich mit, und die noch nie einen Neubau dieser Größenordnung erlebt haben. Das Kerngeschäft verdient das Geld für den Neubau, der Neubau darf das Kerngeschäft nicht auffressen. Beides muss gleichzeitig laufen, aber das funktioniert nicht, wenn das bestehende Team die Transformation einfach zusätzlich übernimmt.

An der Spitze halten CEO und CTrO (Chief Transformation Officer) beides zusammen. Darunter laufen Geschäft und Transformation getrennt. So werden Entscheidungen schneller getroffen, Ressourcenkonflikte vermieden und Transformationsmüdigkeit reduziert. Die Transformationseinheit setzt um, das Tempo steigt, und am Ende gehen die Ressourcen aus dem Tagesgeschäft gezielt ins neue Betriebsmodell über.

Der erste Impuls ist oft, einen Berater oder Softwareanbieter einzuladen, der eine Vorlage mitbringt. Das ist der Kopierinstinkt, und die Forschung zeigt: Das ist der Normalfall. Wir übernehmen, was wir als funktionierend erlebt haben, und erfinden erst, wenn das Übernehmen nicht mehr funktioniert. Das ist nicht falsch. Wo der Weg schon bekannt ist, ist das Kopieren der schnellste und günstigste Weg.

Die Falle besteht darin, eine Vorlage für die gesamte Transformation zu verwenden. Jede Vorlage, egal ob aus der Branche, vom Vorgänger, vom Investor oder vom letzten Arbeitgeber, entstand, bevor jemand Ihr Unternehmen kannte. Für alles, was Sie nicht unterscheidet, passt sie. Für das, was Sie besonders machen sollen, ist sie ungeeignet: Was jeder übernehmen kann, macht niemanden einzigartig.

Deshalb wird für jeden Baustein einzeln entschieden. Kopieren Sie dort, wo es keinen Unterschied macht. Erfinden Sie dort, wo es Sie einzigartig macht – also dort, wo ein Wettbewerber Jahre bräuchte, um aufzuholen – im Betriebsmodell und bei dem, was Sie künftig anbieten. Diese wenigen Bausteine zu bestimmen, ist die eigentliche Innovationsfrage: Was macht Sie in fünf Jahren einzigartig?

Genau dafür gibt es die Transformationseinheit. Die Externen wissen, was möglich ist, wie andere es gemacht haben und was dabei nicht funktioniert hat. Die Mitarbeitenden aus dem Tagesgeschäft kennen die Situation im Unternehmen. Gemeinsam wird nicht einfach kopiert oder geplant, sondern getestet: Prototyp, Pilot, Messung. Was für Sie neu sein muss, wird gebaut, nicht gekauft.

Für digitale Transformationen gibt es eine bewährte Landkarte: fünf Bausteine in der richtigen Reihenfolge – ein operatives Rückgrat, ein einheitliches Kundenverständnis, eine digitale Plattform, ein Rollen- und Verantwortungsmodell und ein Partner-Ökosystem. Wenden wir dieses Modell auf disruptive oder skalierende Transformationen an, ändert sich die Reihenfolge.

In dieser Reihenfolge planen wir Ihr neues Betriebsmodell und berücksichtigen dabei alle Säulen gleichzeitig: Menschen, Struktur, Abläufe, Kultur und Daten. Jeder Schritt hat ein messbares Ergebnis. Es gibt keinen Sprint und keine Abkürzung.

Heute halten Menschen das Unternehmen am Laufen. Sie sorgen dafür, dass das Alte funktioniert, nicht nach Handbuch, sondern so, wie es wirklich geht. Nach dem Neubau übernehmen Systeme und Prozesse diese Aufgabe.

Was Menschen heute leisten, wird nirgendwo festgehalten. Die Liste neben dem System. Die Abstimmung zwischen zwei Abteilungen, damit es schneller geht. Die Sonderkondition, die dem wichtigsten Kunden vor Jahren zugesagt wurde. Die Daten, die jemand korrigiert, bevor sie weitergegeben werden. Das Wissen, das nur zwei Leute haben. Das sind die Zahnräder, die das Unternehmen wirklich zusammenhalten, und keines davon ist dokumentiert.

Das neue Betriebsmodell wird nicht aus dem Alten abgeleitet. Die Transformationseinheit baut es komplett neu – Abläufe und Rollen so, wie sie sein sollen. Deshalb muss sie jedes dieser Zahnräder kennen. Nicht um alles zu übernehmen, sondern um zu entscheiden: Was muss das Neue tragen? Was verschwindet mit dem Alten, und wem sagen wir das vorher? Was bleibt bewusst bei Menschen? Ohne diese Entscheidungen scheitert das neue Modell am Tag der Inbetriebnahme. Es ist nicht falsch gebaut. Es fehlen die Zahnräder, von denen niemand wusste, und am ersten Tag entstehen neue.

Deshalb hat das neue Betriebsmodell zwei Kunden: die externen und die operative Einheit, die es täglich bedienen muss. Wer fragt: „Wie läuft Ihr Prozess?“, bekommt das Handbuch. Wer fragt: „Was tun Sie, wenn der Kunde schreiend anruft?“, bekommt die Wahrheit. Das ist Prozessarchäologie, und sie findet vor dem Bau statt.

Auf dem Papier sieht vieles anders aus. Der Plan steht, jetzt trifft das Neue auf das Alte, das weiterlaufen muss. Was dabei auftaucht, stand in keinem Plan. Bei jedem Neubau ist es dasselbe, nur nicht im Detail. Deshalb lässt es sich ordnen: nach den fünf Säulen, die ein Betriebsmodell tragen – Menschen, Struktur, Abläufe, Kultur und Daten.

Nichts davon ist überraschend, nur der Zeitpunkt und die Form sind unklar. Deshalb wird alles vor dem Bau geplant: Jede der fünf Säulen bekommt einen Verantwortlichen, Maßnahmen und ein Budget, nicht nur das System. Was unterwegs auftaucht, trifft dann auf jemanden, der zuständig ist, und auf einen Plan, der es berücksichtigt. Veränderung entsteht beim Gehen, aber vorbereitet.

Ein neues Betriebsmodell scheitert selten daran, das Neue aufzubauen. Meist liegt das Problem darin, dass das Alte weiterläuft, weil es bequemer ist oder weil Unsicherheit besteht. Solange die alten Wege möglich sind, ändert sich nichts. Deshalb gibt es im Plan ein festes Datum, ab dem es kein Zurück mehr gibt. Dieses Datum wird vor dem Start festgelegt und nicht erst später diskutiert. Dieses Datum ist der Point of No Return.

Dieses Datum ist der riskanteste Moment der gesamten Transformation. Im neuen Betriebsmodell müssen Prozesse, Daten und Systeme das Geschäftsmodell tragen. Es gibt weniger manuelle Eingriffe, was das Risiko erhöht, nicht mehr schnell reagieren zu können. Am Tag, an dem das Alte abgeschaltet und das Neue angeschlossen wird, ist das Risiko am größten. Was in der Planung gefehlt hat, zeigt sich genau an diesem Tag. Deshalb wird dieser Tag nicht als letzter, sondern als erster Schritt geplant. Alles davor wird darauf ausgerichtet, dass dieser Tag gelingt.

An diesem Datum hängen drei Entscheidungen:

Systeme und Abläufe: Altsysteme, Notlösungen und doppelte Datenwege werden abgeschaltet und Zugriffe gesperrt. Wer zurück kann, nutzt diese Möglichkeit, spätestens im Ernstfall. Nach außen gilt: Sonderkonditionen, die es im Neuen nicht mehr gibt, werden den Kunden vorab mitgeteilt und nicht erst nachträglich erklärt.

Menschen: Welche Aufgaben entfallen, weil das Neue sie automatisiert oder weil die Schnittstellen, die sie geschaffen haben, wegfallen? Wo reicht die Qualifizierung für die neuen Rollen, und wo muss das Unternehmen ehrlich sagen, dass ein altes Profil nicht mehr gebraucht wird? Diese Entscheidungen werden vor dem Start getroffen, nicht erst am Tag der Umstellung, wenn die Betroffenen es bereits vermuten.

Ergebnis: Wie lange überbrückt das Unternehmen die Monate, in denen das Neue noch Reibung verursacht und das Alte keinen Schutz mehr bietet? Die Antwort steht im Plan, mit klarer Zahl und Datum, und nicht nur in der Hoffnung, dass es schon irgendwie funktionieren wird.

Wer diese drei Entscheidungen nicht vorher trifft, betreibt am Ende zwei Betriebsmodelle. Das kostet doppelt und keines funktioniert richtig.