Die Zeit drängt, doch die
Organisation hält dagegen.

Oft bringt der Eigentümer bereits beim Einstellen des neuen CEOs klare Vorgaben mit: Kennzahlen, Fristen und Erwartungen für die ersten 100 Tage und darüber hinaus. Als neuer CEO sichern Sie nicht nur das operative Geschäft, sondern modernisieren auch das Unternehmen. Die Abstimmung des Unternehmensziels, die passende Kommunikationsstrategie und die Feinabstimmung Ihrer CEO-Ziele von unten nach oben sind die nächsten wichtigen Schritte.

Die erste Arbeitssitzung findet mit Ihnen und dem gesamten Führungsteam statt. Jeder sagt offen, wie er die Zukunft des Unternehmens sieht. Wenn sich zeigt, dass die ursprünglichen Vorgaben und die Realität im Unternehmen auseinanderklaffen, schaffen wir frühzeitig eine belastbare Faktenbasis, um das Zielbild gemeinsam mit dem Eigentümer realistisch und tragfähig aufzusetzen.

Das ist die Grundlage. Ohne ein gemeinsames Zielbild wird jeder Neuanfang zur Machtfrage. Erst wenn klar ist, wohin Sie gemeinsam wollen, prüfen wir, was das Unternehmen heute schon leisten kann (Paket 02).

Sie übernehmen ein Unternehmen, das von anderen aufgebaut wurde. In den ersten Monaten erhalten Sie selten vollständige Informationen darüber, was funktioniert, was verborgen bleibt und wem Sie vertrauen können. Dennoch ist Zögern keine Option, da der Eigentümer eine Modernisierung erwartet. Daher müssen Sie sich diese Informationen anders beschaffen.

Ich recherchiere gezielt an den relevanten Stellen: bei den Abläufen, an den Schnittstellen und bei den Schlüsselpersonen im Unternehmen. Durch Interviews, Dokumentenanalysen und Beobachtungen vor Ort identifiziere ich, was zuverlässig funktioniert, was von Einzelpersonen abhängt und wo Abteilungen Veränderungen blockieren. Meine Fragetechnik ist speziell darauf ausgerichtet.

Am Ende erhalten Sie ein Risiko-Dokument als unabhängige Entscheidungsgrundlage. Es zeigt, was funktioniert, wo Handlungsbedarf besteht und wann ein vorsichtigeres Vorgehen ratsam ist, weil noch wichtige Aufgaben offen sind. Ziel ist nicht die Kritik am Vorgänger, sondern eine klare Einschätzung der nächsten Schritte.

Das Zielbild und die Risiken sind definiert. Die nächste Phase beginnt: Was ändert sich zuerst, was bleibt bestehen, und wann übernimmt wer welche Verantwortung?

Viele neue CEOs starten unter Zeitdruck mit isolierten Einzelmaßnahmen. Bereiche werden getrennt modernisiert, was nach einem Jahr zu vielen Optimierungen, aber keiner nachhaltigen Veränderung führt. Diese Investitionen schmälern die Rendite und behindern oft die Finanzierung eines Betriebsmodells, das die Zukunft des Unternehmens sichert.

An diesem Punkt stoppen wir alle laufenden Optimierungen und entwickeln das Betriebsmodell für das gesamte Unternehmen neu. Gemeinsam erarbeiten wir verbindlich auf dem Papier neue Strukturen, Prozesse und Rollen sowie die Systemerneuerung, unabhängig von aktuellen Budgetverantwortlichkeiten. Mit dem Detailplan erhalten Sie Klarheit über die Kosten, die beteiligten Personen und den Zeitrahmen für die Umsetzung in Paket 04.

Der Plan aus Paket 03 ist für den Aufbau des neuen Betriebsmodells freigegeben. Die Reihenfolge ist klar: Verantwortungen, Rollen, Abläufe, Systeme, Daten. Nun beginnt die Phase, in der viele Transformationen ins Stocken geraten, da das Tagesgeschäft weiterläuft und alte Gewohnheiten oft stärker wirken als neue Regeln. Hier setze ich an.

Gerade in dieser Phase holen mich Eigentümer oft schon parallel zum Start des neuen CEOs an Bord, oder der neue CEO zieht mich direkt hinzu: Während Sie dem Kerngeschäft, dem Vertrieb und dem Aufsichtsrat den Rücken freihalten, führe ich als externe Chief Transformation Officer mit Mandat und wo nötig mit Organfunktion den Neubau des Betriebsmodells.

Ich bin unabhängig von einzelnen Bereichen und habe kein Interesse an Budgetverschiebungen. Ich strukturiere Prozesse neu, besetze Rollen, übergebe Verantwortungen und ersetze Systeme – stets in der festgelegten Reihenfolge und im Rahmen des Budgets der Transformationseinheit sowie meiner Organfunktion.

Ich nehme am Lenkungsausschuss sowie an Vier-Augen-Gesprächen mit Ihnen und den Eigentümern teil, auch wenn Sie dieses Paket ohne CTrO-Mandat wählen.

Das neue Betriebsmodell ist implementiert, das alte abgeschaltet. Mit Beginn des Alltags schleichen sich jedoch häufig alte Gewohnheiten ein: Mitarbeitende greifen manuell ein, treffen informelle Entscheidungen und nutzen frühere Abkürzungen. Oft bleibt unbemerkt, dass sich das Zielbild zurückentwickelt und die erzielte Rendite wieder sinkt.

Ich bleibe für Sie erreichbar und habe feste Zeiten dafür reserviert. Alle drei Monate überprüfe ich, ob das Betriebsmodell stabil läuft oder ob Rückfälle auftreten. Parallel dazu unterstütze ich Ihre Führungskräfte und Schlüsselpersonen dabei, das neue Modell eigenständig weiterzuentwickeln.